Pode ter uma ideia promissora, um nome de que gosta e um site quase pronto e, ainda assim, n\u00e3o conseguir responder a uma pergunta b\u00e1sica: quantos clientes t\u00eam de lhe pagar todos os meses para que o neg\u00f3cio funcione? \u00c9 nessa lacuna que o planeamento se torna \u00fatil. Liga o potencial de uma ideia \u00e0s exig\u00eancias pr\u00e1ticas de encontrar clientes, executar o trabalho e pagar as contas.<\/p>\n
Planear uma pequena empresa n\u00e3o exige que preveja o futuro com exatid\u00e3o. Exige que torne expl\u00edcitos os seus pressupostos, teste os mais importantes e decida o que fazer com os resultados. Um primeiro plano \u00fatil deve indicar o que oferece, quem poder\u00e1 comprar, qual o contributo de cada venda e quanto tempo e dinheiro pode razoavelmente comprometer antes de reavaliar a ideia.<\/p>\n
Um plano para testar um servi\u00e7o ao fim de semana tem uma fun\u00e7\u00e3o diferente de um plano que fundamenta um arrendamento comercial ou um pedido de empr\u00e9stimo. Antes de escolher um modelo, escreva no in\u00edcio a decis\u00e3o em causa: realizar um projeto-piloto pago, deixar o emprego, comprar equipamento, contratar algu\u00e9m ou procurar financiamento.<\/p>\n
Defina depois os limites dessa decis\u00e3o. Quanto dinheiro pode colocar em risco sem comprometer as despesas pessoais essenciais? Quantas horas tem dispon\u00edveis? O objetivo \u00e9 obter um rendimento complementar, garantir o seu sustento a tempo inteiro ou criar uma empresa que, no futuro, consiga funcionar sem que o propriet\u00e1rio execute todas as tarefas?<\/p>\n
Estas respostas alteram o que se entende por um neg\u00f3cio vi\u00e1vel. Uma atividade que gera um rendimento \u00fatil com seis horas de trabalho por semana pode ser bem-sucedida como neg\u00f3cio complementar, mas insuficiente para substituir um sal\u00e1rio. Nenhum dos resultados \u00e9, por si s\u00f3, errado; o plano deve refletir o objetivo real.<\/p>\n
Um plano de uma p\u00e1gina pode ajudar a organizar uma ideia inicial. Um documento mais detalhado \u00e9 \u00fatil quando outras pessoas precisam de avaliar o neg\u00f3cio ou quando os compromissos s\u00e3o significativos. Credores, investidores, senhorios e potenciais parceiros podem precisar de informa\u00e7\u00f5es diferentes, pelo que deve perguntar o que pretendem antes de aperfei\u00e7oar o documento.<\/p>\n
No seu primeiro rascunho, identifique o cliente, o problema, a oferta, o pre\u00e7o, o percurso at\u00e9 \u00e0 venda, os principais custos e o pr\u00f3ximo teste. Guarde os c\u00e1lculos e a pesquisa de apoio em notas separadas. A concis\u00e3o s\u00f3 \u00e9 \u00fatil se tornar as decis\u00f5es mais claras; n\u00e3o deve esconder perguntas sem resposta.<\/p>\n
\u00abPequenas empresas\u00bb ou \u00abpessoas interessadas em exerc\u00edcio f\u00edsico\u00bb s\u00e3o categorias demasiado amplas para orientar uma primeira oferta. Um grupo de clientes \u00fatil para come\u00e7ar partilha uma situa\u00e7\u00e3o reconhec\u00edvel: um prazo, um inc\u00f3modo recorrente, uma responsabilidade de compra ou uma despesa existente a que o seu neg\u00f3cio pode dar resposta.<\/p>\n
Considere um servi\u00e7o hipot\u00e9tico de organiza\u00e7\u00e3o de registos contabil\u00edsticos. \u00abContabilidade para todos\u00bb diz pouco sobre a decis\u00e3o de compra. \u00abOrganiza\u00e7\u00e3o mensal de documentos para profissionais independentes de of\u00edcios que perdem as noites a ordenar recibos\u00bb identifica uma tarefa, um cliente e uma consequ\u00eancia pr\u00e1tica. Tamb\u00e9m levanta quest\u00f5es que pode investigar antes de oferecer seja o que for.<\/p>\n
Descubra quem sente o problema, quem escolhe o fornecedor e quem paga. Num agregado familiar, pode ser a mesma pessoa. Numa empresa, o trabalhador que pede ajuda pode n\u00e3o controlar o or\u00e7amento. Um plano constru\u00eddo em torno de utilizadores entusiasmados, mas sem um comprador acess\u00edvel, pode ficar bloqueado antes da primeira fatura.<\/p>\n
Use as primeiras conversas para compreender comportamentos reais:<\/p>\n
\u00abCompraria isto?\u00bb convida muitas vezes a uma previs\u00e3o simp\u00e1tica. A descri\u00e7\u00e3o de uma compra recente e efetiva d\u00e1-lhe algo mais concreto para analisar. Uma sequ\u00eancia clara de pesquisa de marketing<\/a> ajuda a separar a pergunta a que pretende responder do m\u00e9todo utilizado para recolher informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n N\u00e3o trate um pequeno conjunto de entrevistas como um inqu\u00e9rito representativo do mercado. Podem revelar linguagem, obje\u00e7\u00f5es e padr\u00f5es que vale a pena testar, mas n\u00e3o estabelecem a dimens\u00e3o da procura. Registe como encontrou os participantes para perceber se todas as conversas s\u00e3o com amigos ou pessoas particularmente favor\u00e1veis \u00e0 ideia.<\/p>\n A sua primeira experi\u00eancia deve incidir sobre o pressuposto que pode tornar o neg\u00f3cio invi\u00e1vel. Numa ideia, pode ser a disponibilidade para pagar. Noutra, o tempo de execu\u00e7\u00e3o, a fiabilidade dos fornecedores ou a capacidade de chegar aos compradores a um custo comport\u00e1vel.<\/p>\n Um servi\u00e7o simples pode ser testado atrav\u00e9s de um projeto-piloto pago e limitado, com um \u00e2mbito claramente definido. Um produto f\u00edsico pode exigir um prot\u00f3tipo, um or\u00e7amento de um fornecedor e uma avalia\u00e7\u00e3o por clientes antes da compra de exist\u00eancias. Uma atividade regulamentada pode exigir autoriza\u00e7\u00f5es antes de qualquer venda ou presta\u00e7\u00e3o, pelo que um projeto-piloto n\u00e3o dispensa o cumprimento das regras.<\/p>\n Torne o teste suficientemente espec\u00edfico para n\u00e3o poder reinterpretar qualquer resultado como um sucesso. Em vez de \u00abver se as pessoas gostam da ideia\u00bb, escreva: \u00aboferecer um servi\u00e7o definido a um pequeno grupo de potenciais clientes relevantes, registar quantos pedem um or\u00e7amento e verificar se o trabalho pago pode ser realizado dentro das horas estimadas\u00bb.<\/p>\n Escolha o seu pr\u00f3prio crit\u00e9rio de decis\u00e3o antes de come\u00e7ar. Por exemplo, um propriet\u00e1rio hipot\u00e9tico pode decidir avan\u00e7ar apenas se v\u00e1rios clientes sem liga\u00e7\u00e3o entre si pagarem o pre\u00e7o pretendido e a execu\u00e7\u00e3o deixar uma margem de contribui\u00e7\u00e3o positiva ap\u00f3s os custos vari\u00e1veis. O crit\u00e9rio exato depende do compromisso em an\u00e1lise; trata-se de um m\u00e9todo de planeamento, n\u00e3o de uma refer\u00eancia do setor.<\/p>\n O interesse, o pagamento e a recompra respondem a perguntas diferentes. Uma inscri\u00e7\u00e3o numa lista de correio sugere curiosidade. Uma compra fornece ind\u00edcios de disponibilidade para pagar nas condi\u00e7\u00f5es propostas. Uma nova compra pode sustentar um pressuposto de reten\u00e7\u00e3o. Evite usar o primeiro sinal como prova dos tr\u00eas.<\/p>\n Um modelo de neg\u00f3cio explica como a empresa gera receitas. Pode cobrar por artigo, visita, projeto, subscri\u00e7\u00e3o ou atrav\u00e9s de uma combina\u00e7\u00e3o destas modalidades. A oferta traduz esse modelo em algo que o cliente consegue compreender e aceitar comprar.<\/p>\n Registe o que ser\u00e1 entregue, as condi\u00e7\u00f5es de conclus\u00e3o ou entrega, o que o cliente tem de fornecer e o que conta como trabalho adicional. Um servi\u00e7o a pre\u00e7o fixo sem limites pode transformar-se num compromisso sem fim definido. Um produto com condi\u00e7\u00f5es de envio ou devolu\u00e7\u00e3o pouco claras pode parecer rent\u00e1vel at\u00e9 surgirem os custos reais de processamento e entrega da encomenda.<\/p>\n Compare a sua oferta com as alternativas que o cliente realmente considera. Entre elas est\u00e3o os concorrentes, os trabalhadores da pr\u00f3pria empresa, as ferramentas para fazer o trabalho por conta pr\u00f3pria, as op\u00e7\u00f5es em segunda m\u00e3o e o adiamento da compra. \u00abSem concorrentes diretos\u00bb n\u00e3o significa que n\u00e3o exista concorr\u00eancia pelo dinheiro ou pela aten\u00e7\u00e3o do cliente.<\/p>\n Procure uma diferen\u00e7a que consiga assegurar de forma consistente. Uma \u00e1rea de servi\u00e7o mais restrita, um prazo de execu\u00e7\u00e3o espec\u00edfico, uma melhor adequa\u00e7\u00e3o a determinado cliente ou um processo de encomenda mais simples podem ser mais relevantes do que afirmar que oferece qualidade superior. Se essa diferen\u00e7a criar custos adicionais, inclua-os no modelo financeiro.<\/p>\n A defini\u00e7\u00e3o do pre\u00e7o exige verificar tanto o mercado como os custos. Um pre\u00e7o que os clientes rejeitam \u00e9 dif\u00edcil de sustentar; um pre\u00e7o de que os clientes gostam, mas que n\u00e3o permite cobrir os custos, \u00e9 igualmente problem\u00e1tico. Um desconto pode testar uma oferta de lan\u00e7amento, mas n\u00e3o prova que existe procura ao pre\u00e7o normal pretendido.<\/p>\n Escolha uma unidade que corresponda ao funcionamento do neg\u00f3cio: uma encomenda, uma visita de servi\u00e7o, um projeto ou um m\u00eas de servi\u00e7o por cliente. Estime a receita e os custos vari\u00e1veis associados a essa unidade. Os custos vari\u00e1veis mudam com a atividade de vendas e podem incluir materiais, comiss\u00f5es de transa\u00e7\u00e3o, portes, comiss\u00f5es de vendas ou m\u00e3o de obra paga por trabalho.<\/p>\n O montante que resta depois desses custos vari\u00e1veis \u00e9 a margem de contribui\u00e7\u00e3o por unidade. Serve para cobrir os custos fixos e, depois de estes estarem cobertos, contribuir para o lucro. N\u00e3o equivale ao lucro l\u00edquido, porque ainda pode ser necess\u00e1rio pagar rendas, administra\u00e7\u00e3o, seguros e outras despesas.<\/p>\n Margem de contribui\u00e7\u00e3o por unidade = pre\u00e7o de venda por unidade \u2212 custo vari\u00e1vel por unidade.<\/strong><\/p>\n Segue-se um exemplo fict\u00edcio de um servi\u00e7o padronizado. Os montantes est\u00e3o expressos em d\u00f3lares apenas para simplificar os c\u00e1lculos; n\u00e3o s\u00e3o pre\u00e7os de mercado nem estimativas de rendimento.<\/p>\n A diferen\u00e7a entre 12 e 40 trabalhos \u00e9 importante. O primeiro valor cobre os encargos operacionais indicados. O segundo tamb\u00e9m permite atingir o objetivo ilustrativo de rendimento do propriet\u00e1rio. Nenhum dos c\u00e1lculos inclui a recupera\u00e7\u00e3o do investimento inicial, os custos de financiamento ou uma reserva, a menos que esses elementos sejam expressamente acrescentados.<\/p>\n Neste exemplo, o trabalho do propriet\u00e1rio n\u00e3o est\u00e1 inclu\u00eddo no custo vari\u00e1vel de 45 d\u00f3lares. A sua remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 representada pelo objetivo de rendimento separado. Se o seu modelo incluir, em alternativa, o sal\u00e1rio do propriet\u00e1rio nos custos salariais ou de m\u00e3o de obra, evite contar a mesma remunera\u00e7\u00e3o duas vezes. Um contabilista pode ajudar a distinguir o valor econ\u00f3mico do seu trabalho do respetivo tratamento jur\u00eddico e contabil\u00edstico.<\/p>\n Suponha que cada trabalho demora tr\u00eas horas, desde a prepara\u00e7\u00e3o at\u00e9 \u00e0 conclus\u00e3o. Quarenta trabalhos exigem 120 horas, sem contar com o marketing geral, a organiza\u00e7\u00e3o contabil\u00edstica e a administra\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio. Se apenas estiverem dispon\u00edveis 80 horas por m\u00eas, o modelo proposto n\u00e3o se ajusta \u00e0 capacidade do propriet\u00e1rio.<\/p>\n Essa incompatibilidade n\u00e3o se resolve tornando a previs\u00e3o de vendas mais otimista. Exige um pre\u00e7o diferente, um processo de execu\u00e7\u00e3o mais curto, custos mais baixos, outro objetivo de rendimento ou capacidade adicional cujo custo tamb\u00e9m deve ser inclu\u00eddo no modelo.<\/p>\n Um c\u00e1lculo simples do ponto de equil\u00edbrio pressup\u00f5e pre\u00e7os, custos e uma composi\u00e7\u00e3o das vendas est\u00e1veis dentro de um intervalo de atividade relevante. Contratar um trabalhador, mudar de instala\u00e7\u00f5es ou acrescentar equipamento pode alterar esse intervalo. Quando existem v\u00e1rios produtos, use a composi\u00e7\u00e3o prevista das vendas em vez de assumir que cada venda gera a mesma margem de contribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Um or\u00e7amento de arranque deve distinguir as despesas de instala\u00e7\u00e3o dos compromissos cont\u00ednuos. Equipamento, exist\u00eancias iniciais, cau\u00e7\u00f5es, aconselhamento profissional, registo e cria\u00e7\u00e3o do site podem exigir dinheiro antes de o primeiro cliente pagar. Renda, software, seguros, sal\u00e1rios e reposi\u00e7\u00e3o de exist\u00eancias continuam depois do lan\u00e7amento.<\/p>\n Obtenha or\u00e7amentos reais sempre que poss\u00edvel. Associe uma data e uma fonte a cada estimativa importante e assinale os valores incertos. Um pre\u00e7o de fornecedor que n\u00e3o inclui entrega, instala\u00e7\u00e3o ou uma quantidade m\u00ednima de encomenda ainda n\u00e3o representa a necessidade total de dinheiro.<\/p>\n Use uma coluna separada para indicar quando os pagamentos t\u00eam de ser feitos. Uma subscri\u00e7\u00e3o anual de software e uma subscri\u00e7\u00e3o mensal podem ter custos anuais semelhantes, mas efeitos muito diferentes sobre o dinheiro dispon\u00edvel no arranque. Uma cau\u00e7\u00e3o reembols\u00e1vel de um im\u00f3vel tamb\u00e9m consome dinheiro, embora n\u00e3o represente necessariamente uma despesa imediata no c\u00e1lculo do lucro.<\/p>\n Considere tr\u00eas categorias de despesa: necess\u00e1ria antes de uma primeira venda legal, \u00fatil depois de a procura estar demonstrada e opcional. Este exerc\u00edcio pode revelar que um lan\u00e7amento impressionante custa mais do que um lan\u00e7amento funcional. Tamb\u00e9m pode revelar custos que n\u00e3o \u00e9 respons\u00e1vel adiar, como autoriza\u00e7\u00f5es obrigat\u00f3rias ou medidas de seguran\u00e7a essenciais.<\/p>\n Mantenha os custos de vida pessoais vis\u00edveis juntamente com o plano do neg\u00f3cio. N\u00e3o s\u00e3o automaticamente despesas da empresa, mas influenciam o tempo durante o qual consegue continuar sem retirar dinheiro do neg\u00f3cio. Tratar as poupan\u00e7as pessoais como uma reserva ilimitada torna o plano menos honesto e mais dif\u00edcil de gerir.<\/p>\n Receita, lucro e dinheiro dispon\u00edvel respondem a perguntas diferentes. A receita descreve as vendas reconhecidas segundo o m\u00e9todo contabil\u00edstico utilizado. O lucro corresponde \u00e0 receita menos as despesas relevantes. O fluxo de caixa acompanha o dinheiro que efetivamente entra e sai do neg\u00f3cio. Uma previs\u00e3o deve mostrar tanto se a atividade consegue gerar lucro como se haver\u00e1 dinheiro dispon\u00edvel quando os pagamentos vencerem.<\/p>\n Imagine uma empresa que conclui um projeto de 3 000 d\u00f3lares em abril e espera receber em maio. Tem de pagar 1 200 d\u00f3lares de custos do projeto e 800 d\u00f3lares de encargos gerais em abril. Se come\u00e7ar abril com 1 500 d\u00f3lares e n\u00e3o receber mais dinheiro, ter\u00e1 uma insufici\u00eancia de financiamento de 500 d\u00f3lares, mesmo que o projeto possa ser rent\u00e1vel.<\/p>\n A quest\u00e3o est\u00e1 no momento em que o dinheiro entra e sai. Uma fatura n\u00e3o \u00e9 dinheiro dispon\u00edvel, e um empr\u00e9stimo previsto tamb\u00e9m n\u00e3o o \u00e9 at\u00e9 o financiamento estar confirmado e acess\u00edvel. Os adiantamentos dos clientes podem alterar os prazos, mas \u00e9 necess\u00e1rio compreender as respetivas condi\u00e7\u00f5es e eventuais obriga\u00e7\u00f5es de reembolso.<\/p>\n Saldo final de caixa = saldo inicial de caixa + recebimentos \u2212 pagamentos.<\/strong><\/p>\n Elabore uma previs\u00e3o mensal para o primeiro ano e use uma perspetiva semanal mais curta quando os prazos forem apertados. Inclua compras de exist\u00eancias, pagamentos de impostos, amortiza\u00e7\u00f5es de capital de empr\u00e9stimos, pagamentos de equipamento e levantamentos do propriet\u00e1rio, quando aplic\u00e1vel. Alguns destes elementos afetam o caixa de forma diferente do lucro contabil\u00edstico, pelo que copiar a previs\u00e3o de lucro n\u00e3o \u00e9 suficiente.<\/p>\n O per\u00edodo seguinte come\u00e7a com o saldo final de caixa do per\u00edodo anterior. Identifique o saldo mais baixo, n\u00e3o apenas o total no fim do ano. Depois, considere a reserva necess\u00e1ria para os riscos reais: um atraso no pagamento de um cliente, um arranque mais lento, uma repara\u00e7\u00e3o ou um fornecedor que exige pagamento antecipado.<\/p>\n N\u00e3o existe uma \u00fanica reserva de tesouraria adequada a todos os principiantes. Um neg\u00f3cio que recebe no momento da venda enfrenta um problema de prazos diferente do de uma empresa que mant\u00e9m exist\u00eancias e concede prazos de pagamento alargados aos clientes. Use a previs\u00e3o para fundamentar a reserva, em vez de escolher um n\u00famero redondo que transmita seguran\u00e7a.<\/p>\n \u00abUsar as redes sociais\u00bb \u00e9 uma atividade, n\u00e3o um plano de vendas. Especifique onde um prov\u00e1vel comprador encontra a oferta, o que faz a seguir, como \u00e9 tratado um pedido de informa\u00e7\u00e3o e como se realiza o pagamento. Para um servi\u00e7o local, o percurso pode incluir uma pesquisa, uma chamada, um or\u00e7amento e uma marca\u00e7\u00e3o. Para um produto online, pode ser uma recomenda\u00e7\u00e3o, uma p\u00e1gina de produto e a finaliza\u00e7\u00e3o da compra.<\/p>\n Escolha um canal inicial porque corresponde ao comportamento dos clientes e \u00e0 sua capacidade de satisfazer a procura resultante. Um comprador que procura urgentemente uma repara\u00e7\u00e3o e outro que pondera um projeto de interiores personalizado podem precisar de informa\u00e7\u00f5es muito diferentes antes de agir.<\/p>\nTransforme o interesse num teste com um resultado claro<\/h2>\n
Defina o que o cliente recebe e o que fica fora do pre\u00e7o<\/h2>\n
Fa\u00e7a uma venda funcionar antes de prever centenas<\/h2>\n
\n\n
\n \nElemento do planeamento<\/th>\n Valor ilustrativo<\/th>\n Significado<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Pre\u00e7o por trabalho conclu\u00eddo<\/td>\n 120 d\u00f3lares<\/td>\n Receita de um trabalho, excluindo o imposto sobre as vendas<\/td>\n<\/tr>\n \n Custo vari\u00e1vel por trabalho<\/td>\n 45 d\u00f3lares<\/td>\n Materiais, desloca\u00e7\u00f5es, comiss\u00f5es de transa\u00e7\u00e3o e outros custos inclu\u00eddos neste exemplo<\/td>\n<\/tr>\n \n Margem de contribui\u00e7\u00e3o por trabalho<\/td>\n 75 d\u00f3lares<\/td>\n 120 d\u00f3lares menos 45 d\u00f3lares<\/td>\n<\/tr>\n \n Custos operacionais fixos mensais<\/td>\n 900 d\u00f3lares<\/td>\n Custos considerados constantes dentro do intervalo de atividade previsto<\/td>\n<\/tr>\n \n Volume para atingir o ponto de equil\u00edbrio operacional<\/td>\n 12 trabalhos<\/td>\n 900 d\u00f3lares divididos por 75 d\u00f3lares, antes da remunera\u00e7\u00e3o do propriet\u00e1rio e dos impostos<\/td>\n<\/tr>\n \n Objetivo adicional de rendimento do propriet\u00e1rio<\/td>\n 2 100 d\u00f3lares<\/td>\n Uma meta de planeamento antes dos impostos pessoais, n\u00e3o uma despesa contabil\u00edstica assumida<\/td>\n<\/tr>\n \n Volume necess\u00e1rio para cobrir ambos os objetivos<\/td>\n 40 trabalhos<\/td>\n (900 d\u00f3lares mais 2 100 d\u00f3lares) divididos por 75 d\u00f3lares<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n Compare o resultado com as horas de que realmente disp\u00f5e<\/h3>\n
Separe o custo de abrir do custo de manter a atividade<\/h2>\n
Coloque o dinheiro num calend\u00e1rio, n\u00e3o apenas numa previs\u00e3o de lucro<\/h2>\n
Trace o percurso de um desconhecido at\u00e9 se tornar um cliente pagante<\/h2>\n