Gestion des flux de trésorerie d’une entreprise doit tenir compte des spécificités de ses activités financières et économiques et des conditions spécifiques de l’environnement externe et interne de fonctionnement. Cependant, cette individualité est obtenue grâce à l’utilisation d’un ensemble d’approches, de techniques et de méthodes communes.
Gestion La trésorerie est l’une des principales activités de l’entreprise. La gestion des flux de trésorerie comprend le calcul du temps de circulation de la trésorerie (cycle financier), l’analyse des flux de trésorerie, leur prévision, la détermination du niveau optimal de trésorerie, l’élaboration des budgets de trésorerie, etc.
La gestion des flux de trésorerie est divisée en gestion stratégique et opérationnelle (tactique) . Étapes de gestion de trésorerie de la stratégie à la tactique :
- Planification à long terme de l’entreprise (business plan) sur 3 à 5 ans. Le plan est basé sur les objectifs à long terme de l’entreprise, avec le plus haut niveau de détail.
- Budget annuel ventilé par mois. Le budget est basé sur un plan d’affaires à long terme, tenant compte de la situation macroéconomique actuelle et des capacités de l’entreprise, avec un niveau de détail moyen.
- Plan de trésorerie pour un mois. Il est construit sur la base du budget annuel, en tenant compte de la situation actuelle de l’entreprise, avec un niveau de détail approfondi.
- Calendrier de paiement pour le mois avec un détail par jour. Il est construit sur la base d’un plan de trésorerie, détaillant au maximum les encaissements et les paiements.
La viabilité financière de l’entreprise pour assurer le respect de l’exécution en temps voulu des obligations courantes en constituant les fonds nécessaires sur la base des flux de trésorerie à un moment donné et avec une valeur absolue donnée est réalisée grâce à une gestion tactique des flux de trésorerie.
L’entreprise doit mener une gestion tactique des flux de trésorerie d’exploitation dans les domaines suivants :
- rechercher des moyens d’augmenter les flux de trésorerie entrants (encaissements issus de la vente de produits, prestation de services) ;
- diminution des flux de trésorerie sortants (charges d’exploitation) ;
- réduction de la durée du cash gap (cycle financier de l’entreprise) ;
- synchronisation des flux de trésorerie entrants et sortants dans le temps.
Les dispositions de base de l’organisation de la gestion tactique des flux de trésorerie de l’entreprise sont les suivantes.
Premièrement, les flux de trésorerie ne peuvent pas découler du comportement économique passif d’une entreprise. Par conséquent, il est nécessaire de prendre certaines mesures pour former des flux de trésorerie et influencer leurs paramètres – pour gérer les flux de trésorerie.
Deuxièmement, les flux de trésorerie font partie intégrante des cycles financiers et opérationnels, nécessitant la coordination des décisions financières dans le domaine de la gestion des flux de trésorerie avec d’autres domaines de la gestion financière.
Troisièmement, la gestion des flux de trésorerie nécessite le contenu approprié du système pour prendre des décisions financières de gestion.
Quatrièmement, la gestion des flux de trésorerie présuppose l’interprétation sans ambiguïté des décisions financières prises, la clarté de leur communication aux exécutants et la fourniture d’un retour d’information adéquat – suivi, révision et ajustement des décisions financières.
L’organisation de la gestion tactique des flux de trésorerie de l’entreprise doit être réalisée dans le respect d’un certain ensemble de principes généraux, dont les principaux sont :
- la fiabilité de l’information, qui permet la fourniture en temps voulu et complète d’informations financières sur les opérations, les investissements activités financières de l’entreprise, structurées en fonction des besoins de l’entreprise, ou considération d’une solution financière de gestion distincte ;
- équilibre – utilisation raisonnable pour les besoins des critères de gestion des flux de trésorerie et méthodes de regroupement, de synthèse et de généralisation des flux de trésorerie de l’entreprise ;
- efficacité – détermination du niveau optimal de distribution des fonds dans l’espace et le temps afin de minimiser les coûts d’obtention de l’effet souhaité (par exemple, le maintien d’un certain niveau de liquidité), etc. La
gestion tactique des flux de trésorerie d’une entreprise comprend les éléments suivants principaux éléments fonctionnels :
- formation et accélération des flux entrants ;
- concentration des entrées de trésorerie ;
- la maîtrise de la formation des flux de trésorerie sortants dans le temps ;
- prévoir et planifier les flux de trésorerie et la liquidité de l’entreprise ;
- formation d’un système de surveillance, de gestion et de contrôle de la liquidité et de la solvabilité de l’entreprise ;
- optimisation de l’utilisation de l’excédent temporaire des fonds à la disposition de l’entreprise.
Les tactiques de gestion des flux de trésorerie doivent être considérées comme un concept complexe, dans la structure duquel il est possible de distinguer : les
- buts et objectifs de la gestion des flux de trésorerie ;
- les grandes orientations de la gestion de trésorerie ;
- critères de prise de décisions financières de gestion ;
- méthodes de quantification des flux de trésorerie;
- formes de gestion de trésorerie.
L’outil tactique de gestion des flux de trésorerie le plus efficace est un calendrier de paiement. Avec son aide, il est possible de prévoir la réception et la dépense des fonds, d’identifier à l’avance un scénario pessimiste pour l’évolution de la situation et de justifier les options possibles pour sa correction.
Le calendrier de paiement couvre le mouvement de tous les fonds de l’entreprise, dont la majeure partie passe par les comptes bancaires de l’entreprise. Il est compilé pour un trimestre avec une ventilation par mois ou par mois, ventilée par décennies ou semaines.
Les supports d’information pour la préparation du calendrier de paiement sont : le
- plan de vente des produits (biens, travaux, services) ;
- estimations de coûts et contrats de fourniture de ressources matérielles avec les fournisseurs ;
- extraits bancaires des comptes de l’entreprise pour les périodes précédentes ;
- les modalités de paiement des salaires, primes, etc. convenues conformément à la législation en vigueur. ouvriers et employés de l’entreprise;
- les modalités de paiement au budget de l’État et aux fonds publics extrabudgétaires ;
- la comptabilité fiscale des données sur les paiements d’impôts et les frais versés aux fonds fiduciaires budgétaires et extrabudgétaires ;
- accords de prêt avec les banques concernant les conditions d’obtention et de paiement des prêts et les intérêts pour leur utilisation;
- comptabilité des données sur l’état des créances et des dettes ;
- le montant de l’accumulation et le moment du paiement des salaires ;
- matériel opérationnel des services d’approvisionnement, des ventes, d’autres divisions fonctionnelles sur la réception de fonds à l’entreprise dans le délai approprié ou le besoin de fonds survenant au cours de cette période.
L’élaboration d’un calendrier de paiement doit commencer par la partie revenus afin de pouvoir réellement remplir la partie dépenses.
Le degré de détail de toutes les informations incluses dans le calendrier de paiement est déterminé par la société elle-même, en fonction de la situation spécifique de paiement et de règlement émergente. Dans tous les cas, le solde (solde) du compte courant en banque et le montant des liquidités en caisse, puisque c’est leur taille qui détermine la solvabilité de l’entreprise à chaque instant donné, ou une valeur négative formée dans le en cas d’insuffisance des rentrées de fonds courantes pour couvrir les paiements attendus.
Ainsi, la gestion tactique des flux de trésorerie de l’entreprise doit viser à assurer l’exhaustivité et l’opportunité de couvrir les besoins en capitaux de l’entreprise pour financer ses activités d’exploitation, d’investissement et financières. Les points suivants sont particulièrement pertinents à l’heure actuelle pour de nombreuses entreprises :
- le remboursement complet et en temps voulu des prêts bancaires ;
- maintenir un niveau acceptable de solvabilité et de liquidité, ainsi que prévenir la formation ou le développement d’une crise financière ;
- une augmentation des flux de trésorerie entrants comme principale source de financement d’une entreprise et leur optimisation dans le cadre des types ;
- réduction du cycle de rotation des fonds ;
- maintenir un équilibre adéquat entre la constitution d’une réserve de liquidité et les opportunités alternatives manquées, en assurant l’utilisation efficace des fonds de l’entreprise grâce à leur meilleure répartition dans le temps et dans l’espace ;
- réduction des coûts d’exploitation de l’entreprise associés à la génération de ses flux de trésorerie.
